「地域」と「お客さま」へ尽くす、世界一のバリューリテーラーへ

  • ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社西友
  • 執行役員 SVP CHRO
  • 黒川 華恵 様

世界最大の売り上げを誇るウォルマートと2002年に業務提携し、2008年に同社の完全子会社となった合同会社西友(以下、西友)。企業理念である「Saving people money so they can live better.(お客さまに低価格で価値あるお買物の機会を提供し、より豊かな生活の実現に寄与すること)」を目指し、日本のお客さまのニーズに寄り添い、ビジネスを展開しています。

人口減少や少子高齢化、ECの台頭など小売業を取り巻く環境は大きく変化するなか、西友ではどのような経営戦略・人事戦略のもと、未来のリテールビジネスを創っていくのでしょうか。同社の人財部責任者として活躍する黒川華恵氏に、株式会社ビズリーチ代表取締役社長の南壮一郎が伺いました。
(所属・役職等は取材時点のものとなります)

ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社西友 執行役員 SVP CHRO 黒川 華恵 様

株式会社ビズリーチ 代表取締役社長 南 壮一郎

SVP=シニア・バイス・プレジデント
CHRO=チーフ・ヒューマン・リソース・オフィサー

社会インフラの一つとして、「地域に密着したバリューリテーラー」へ

南:2019年は、ウォルマート・ジャパン/西友のCEO(最高経営責任者)としてリオネル・デスクリー氏が就任し、6月には新たな事業計画を発表されました。御社にとって2019年は「新たな一歩を踏み出した年」になったと思いますが、現在どのような戦略のもと、新たなフェーズに挑んでいるのでしょうか。

黒川氏(以下、黒川):欧米で店舗を展開する大手小売企業デルハイツ・グループにおいて、10年以上にわたりトップマネジメントをしてきたデスクリーは、2019年1月、ウォルマートの日本における子会社「西友」に新しい視点をもたらす責務を担い、ウォルマートに入社しました。そして、同年6月、東京で開催された社員向けの対話集会で、彼は西友の今後3年間の事業計画「SPARK2022」を発表しました。

これまでも、西友はウォルマート・グループのミッションである「お客さまに低価格で価値あるお買物の機会を提供し、より豊かな生活の実現に寄与する」の実現を目指して、ウォルマートのビジネスモデル「Every Day Low Price(EDLP:毎日低価格)」を推進してきました。この考え方は今後も変わりませんが、今回の新事業計画で明確にしたことは、「地域に密着した先進的で革新的なバリューリテーラー」になることです。具体的には4つの柱「よりお客さまの声を重視した店舗ビジネスの成長」「生鮮食品へのこだわり」「オムニチャネル戦略の加速化」「ローコストオペレーション」に注力することを発表しました。私たちは価格の安さだけで勝負をする「ディスカウンター」ではなく、その店舗にお越しになるお客さまにとって価値のある商品を適正価格で提供し続けられる「息の長いリテーラー」になることを目指しています。

「SPARK2022」を進めるにあたり、改革推進という電車がようやくホームから出発し、動き始めたところです。乗り越えなければならないさまざまな課題が見えてきたなかで、アソシエイト(=従業員)一人一人が「SPARK2022」を達成するためのWinning Behavior (お客さまに最大の価値を提供することを常に第一に考え、失敗を恐れずに、シンプルかつ迅速に仕事を進め、ビジネスに勝つための行動原則)を実践しながら改革を推進していく必要があります。未来の小売業創造に向けて、改革を加速化できる強いチームで「SPARK2022」達成に向けて取り組んでいきたいと考えています。

南: 私たちの生活にかかせないスーパーマーケットは、常にさまざまな種類の食品・日用品をそろえていますが、なかでも多種多様な生鮮食品のサプライチェーンは非常に複雑だと思います。最適化するにはデータ活用がカギとなるのでしょうか。

黒川:はい、生鮮食品の生産動向から流通、消費傾向までをタイムリーに予測するには統計学の知識が必要です。データ活用によって予測モデルを高度化し、流通を効率化するだけではなく、店頭で商品の「鮮度」をどのように伝えていくかなど「売場での見せ方」にも工夫を凝らしています。私たちは生産者の方から仕入れたものすべてをお客さまに届ける責任があると考えておりますので、その目標に向かい日々改善に取り組んでいます。

2018年10月には、楽天株式会社と共同で、「楽天西友ネットスーパー」をグランドオープンしました。ネットスーパーは実店舗にはない配送体制の構築や、デジタル領域での強みがカギを握ります。オフラインとオンラインで課題や戦略は異なりますが、どちらもデータドリブンに事業を推進・変革できる人財が必要です。テクノロジーへの投資も、それを活用する人財への投資も、事業を進めるうえで非常に重要だと考えています。

 

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